2026年5月22日上午10时，张裕A股和B股的年度股东大会在张裕酒文化博物馆召开。从参会股东与高管层脸上凝重的表情可以看出，今年的股东大会非同以往。
当下，他们共同面对着的是整个中国葡萄酒行业的“至暗时刻”——2025年，11家上市酒企有9家陷入亏损、2家被“ST”、1家退市；十年来全行业葡萄酒产量缩水九成。即便如张裕A这样的行业龙头，去年也首次出现了上市20多年来净利润大幅缩水的现象。有业内人士感叹，中国葡萄酒行业再这样下去，整个行业就要跌没了。
中国葡萄酒产业又一次站在了历史的十字路口：一方面，中国经济正由投资拉动转向消费拉动，国内人均饮用量远低于国外，市场潜力巨大；一方面，大小企业却陷入饮用场景缺失、代际消费断层、白酒文化挤压、进口红酒冲击，再叠加产业自身矛盾、消费者认知偏差与宏观经济低迷等多重因素的冲击波。困难与希望并存，危机与转机相伴。
参会的股东来自天南海北，他们迫切想从这场股东大会上获悉，这个有着134年历史的品牌民族如何在危局时刻扭转颓势、实现自我救赎？
高管层首次向股东公开，张裕正悄然发起的一场“20年来最大规模的变革”——摒弃西方产业标准，跳出传统葡萄酒圈，转型大众消费品以满足中国市场的消费需求，寻求一条全新的中国式葡萄酒产业发展道路。
这“离经叛道”之举也是中国葡萄酒工业百年以来从未有过的一次探索。
“一百多年来，葡萄酒从未真正走进中国消费者的生活”
“当下，中国葡萄酒行业的困局，是我从业30多年来从未见过的。”谈及行业现状，张裕集团董事长、烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司（下称“张裕股份”）董事长周洪江对经济观察报记者如是说道。
2025年，中国葡萄酒企业业绩，用业内人士的话来说，可谓“惨不忍睹”。根据行业统计数据，去年全国规模以上葡萄酒企业产量9.7万吨，同比下滑了17.1%。这比2011年历史峰值骤降了93%，仅剩不足一成。2025年，11家上市公司有9家亏损，新增2家ST（退市风险警示）、1家退市，除张裕之外总亏损2.99亿元。
业绩断崖式下跌，把所有企业逼到了悬崖边上。5月13日，在新疆玛纳斯召开的第七届葡萄酒T7圆桌会议上，参会的企业各大掌门人议论的话题都是如何“保住命”“活下去”。
2025年，张裕A也在上市20多年来首次出现业绩大幅缩水的现象。张裕高管层也在思考，如何能够止跌回升、从根本上扭转颓势。
“我一直疑惑，张裕葡萄酒品质这么好，全球大奖一个一个拿，质量、生产、管理、财务都没有大问题，为什么我们的业绩却在萎缩？”从去年下半年开始，董事长周洪江与公司高管层反复思考、讨论这个话题。最终他们得出的结论令人震惊——“一百多年来，葡萄酒从未真正走进中国消费者的生活”！
国外媒体曾有一张图片新闻让周洪江念念不忘。画面中是德国前总理默克尔在休假时推着购物车从超市中走出，购物车中就放着4瓶干白。葡萄酒早已成为欧美人的日常生活不可或缺的一部分。
葡萄酒作为舶来品被引入中国后，上百年始终按照西方生产标准、欧美人的口味偏好去酿造。可直至今天，世界葡萄酒人均年消费量为3.7千克，中国人均每年消费量仅为0.35千克，只有十分之一。恰恰相反，中国白酒虽不被欧美市场所接受，但因符合中国消费者口味，产业规模却是葡萄酒的百倍。
“看起来中国葡萄酒工业有着134年历史了，但从消费者接受度来说，还是相当于刚刚起步的样子。”张裕股份总经理孙健指出，这是因为中国企业完全是按照欧美标准生产、销售。作为佐餐饮品，西方葡萄酒口味是与饮食结构相匹配的，国内企业却始终没能根据中国消费者的饮食特点推出真正适合本土化市场的产品。
在张裕公司内部大讨论中，有两个故事被反复提及。
1996年夏天，中国市场兴起了一股“干红兑雪碧”的潮流。这让原本酸涩感较重的干型葡萄酒变得微甜、带汽、有冰感，迅速在国内流行开来。抓住这一罕见的“干红热”，张裕在国内销量也从第三跃升到第一。可后来，这种喝法被贴上“有损自身形象”“不接受外来事物”等标签，逐渐消失了。
数年前，日本三得利控股株式会社副社长前来拜访时，曾向孙健分享过葡萄酒在日本的发展历程：1998年以前，全球葡萄酒涌入日本市场后，销量始终不温不火。日本人并不喜欢这个来自欧美饮品的口感，每年销量统计总徘徊在低位。可从1998年开始，日本葡萄酒销量却突然猛增，销量柱状图节节攀高。
这立刻引发了孙健的兴趣，“1998年到底发生了什么？”这位副社长说道，当年日本出现了足以改变行业轨迹的创新——日本几家葡萄酒大商社针对日本人饮食喜好创新推出了微甜、低醇、带汽、小瓶、加果汁、颜色多变等一系列适于日本消费者饮食习惯的新品。从此，日本消费者真正接受了葡萄酒，市场销量逐年递增。多年后，日本逐渐进入老龄化社会，老年人控糖的需求升高，日本市场反而又显现出逐渐回归传统口味的趋势。
餐饮的第一性原理是首先满足顾客对味道的需求，而非满足人为定义的某种标准。这两个故事激发了张裕高管层的灵感。
周洪江说道，上百年的历史和现实的结果都告诉我们，中国葡萄酒企业如果继续依赖原有路径、守着西方的标准、不进行彻底的转变都将难以为继。经过反复思考、讨论，2025年下半年张裕决定全面开启一场20年来最大的战略转型，寻求一条全新的中国式葡萄酒产业发展道路，真正满足中国消费者的需求。
134年前，张裕公司的创始人张弼士引入欧洲葡萄酒酿造标准，开启了中国葡萄酒工业的先河。134年后，张裕公司开始探索建设中国适于本土市场的新标准。
离经叛道与守正创新
在改革方向确定后，张裕在公司董事会上专题研究了改革策略，制定出了“守正创新”的改革路径。
“张裕把业务一分为二。守正，就是稳住基本盘，守住传统的葡萄酒和白兰地业务，也要用‘创新’的手法去守。”孙健总经理向经济观察报记者解释道，一方面，中国经济正由投资拉动转向消费拉动，国内人均饮用量远低于国外，市场潜力巨大；另一方面，从旅游人次增多、但“穷游者”居多来看，消费者的高端消费能力又在下滑。张裕针对传统高端酒庄酒开始探索小瓶装、按杯卖等方式，适应于当前中国市场的消费特点。
在近千人的销售团队中，张裕只留200人负责传统业务，把重兵投向“创新”业务。经过研判，张裕得出结论，在公务消费清零、商务消费锐减的情况下，未来大众消费、生活消费将成为市场的主流。这是张裕战略转型的主阵地。
在这场被称为“向新而生”的战略转型中，张裕以相关多元化的思路创新出一个个以葡萄为原料的跨界产品。
“产品创新的方向根据场景化来细分市场需求。这与张裕以前先有产品，再由经销商向不同场景推广相比，顺序完全相反。”孙健举例道，张裕第一款创新产品是“长尾猫干白”，就是面向海鲜、河鲜消费场景；针对烧烤场景，专门设计出多名利葡萄汽酒，烧烤几乎不受消费降级波动的影响，但以往这个场景却几乎全是啤酒、白酒的天下；针对中国火锅店遍布，创新出一款熊司令果汁葡萄酒；针对家中独饮、小范围聚会场景，推出不用醒酒、螺旋盖的小瓶解百纳……
这些低醇、加汽的、微甜的跨界新品既不是传统意义上的干红或干白，进入不了高端宴会，也不符合西方葡萄酒标准，自然也拿不到欧美大奖。可张裕的高管们却全不在意，他们在乎的是这些“烟火气十足”的新品能否被大众所接受、使之嵌入到中国消费者的日常生活中。
随着新产品层出不穷，张裕也在不断拓展企业的边界——重兵集结白兰地，实则借机向低度白酒、洋酒阵地进军；涉足烧烤场景，将会与啤酒军团短兵相接；低度果汁酒、葡萄汽酒拓展到了饮料的疆域……
“过去，张裕把白兰地作为传统业务的第二增长曲线。未来，张裕在‘守正创新’战略转型中，希望将创新出的新品类培育成为第二增长曲线。”尽管目前创新业务只占张裕总销售额的3%，但周洪江认为，未来创新业务的远期目标将占据销售额的半壁江山。
张裕成立至今已有134年，曾开创了诸多历史先河——它是中国第一家葡萄酒产业化企业，酿出中国第一瓶葡萄酒，开设了中国第一座专业化酒庄……可如今，随着脱离传统标准的跨界新品越来越多 ，张裕看起来越来越像一个“离经叛道”者。
可是，在张裕高管层看来，这才是顺应中国消费大势，符合中国消费者的市场需求，这“离经叛道”之举才是真正的“守正”。
“近千人的团队几乎都换了岗位”
改革转型总伴随着风险与阵痛，对一个百年历史的龙头企业来说，更是如此。
首当其冲的就是企业的“一把手”。周洪江坦言，作为企业董事长，他的主要任务一是改革定方向，二是找人去落实，三是建立监督机制、考核办法，形成一个闭环。现阶段，改革方向既定，最大的挑战在于人才的或缺。
张裕转型研制一款款跨界新品攻城略地时，首先就要找到新的营销带头人，组建新的团队。
“人是第一位的，有时人找对了，事情就成功了一半。”近来，周洪江在内部大范围与各级管理层交流谈话，寻找能胜任新业务的负责人。但他发现，这些跨界新品面向的都是葡萄酒企业从未涉足的领域，须要开辟新市场、寻找新用户、搭建新渠道、探索新打法。
“如果企业内部没有，就要去外部引进人才。目前张裕生产管理系统原则上不进新人了，但营销板块大门是开的，一直不断在招聘。引进的人才都是来挑大梁的，要不就干省或城市这一级的营销经理，要不就负责某一个板块，用最合适的人才来推动改革，保障改革的成功。”周洪江说道。
改革对营销体系的冲击最为直接。“为了实现战略转型，尤其是创新的变化，我们对组织架构做了调整，对营销团队进行了角色重塑，近千人的团队几乎都换了岗位。”孙健说道。
如果说过去公务消费、商务消费面对的多是中年群体，如今新业务面向的则是“潮生活”“Z世代”等年轻群体。在孙健看来，“未来张裕市场队伍还要进一步年轻化。组织架构和团队，必须跟业已形成的战略是适配的、是承接的，而不是脱节的、跟不上的。”为了匹配年轻群体，张裕把35岁以下营销人员更多调往新业务；为了匹配线上推广、跨界营销，干脆就从互联网大厂、啤酒企业引入人才。
从传统业务打拼多年的营销人员在转向新业务时，不得不面对艰难的转型。以前，张裕营销人员扮演的角色是“围着经销商转”，经销商进货量就是他们的业绩；如今，线下营销人员却要进入烧烤摊、火锅店等C端场景，推广时长、推广效果直接与收入挂钩。以前，营销人员多是朝九晚五，有着相对固定的作息时间；现在中午要去一个烧烤店，晚上又要去另一个烧烤店，有时直到深夜才下班。以前，他们考虑的是如何在同类产品中杀出重围；如今，却要面对啤酒、饮料等陌生的对手……
有管理者坦言，已获悉部分营销人员反映不适应新岗位的情况。这让其一度陷入两难。可每一个人都心知肚明，在行业危局下，只有将改革进行到底，企业才能真正重获新生、走出困局。
重塑中国葡萄酒消费标准
改革总是有破有立。
2026年2月，张裕在线上事业部基础上组建成立了创新事业部，针对大众消费来创新产品。孙鸿博被任命为创新事业部经理。
他向经济观察报记者介绍道，过去张裕的线上业务更多的是“销”，将线下传统产品拿到线上销售；如今，创新事业部则要“营”“销”合一，与C端消费者交互，营造新品的品牌力转化销售。除了京东、天猫传统电商外，更要在抖音、快手等具有“社交+电商”属性的平台形成造势营销。
目前，张裕创新事业部体系已有250多人，并在山东、江苏等地开设线上线下相结合推广的试验田。
不过，孙鸿博坦言，经过多年探索，目前线上业务模式已然成熟，最大的挑战来自如何将线上流量转化为线下的销量。以前，传统葡萄酒在市场上有着强势地位，依靠经销商分销；现在，创新产品属于快消品类，如何凭借线上流量在线下形成销量——让消费者想复购、又买得到，打通一个个卡点，都是急需解决的难题。
新的业务、新的打法也让传统线下渠道感到不适。孙健指出，张裕推出的新品对网络覆盖的要求，与现有经销商、现成的网络覆盖能力，是有错位的。某种程度上讲，可能只有三成或者少于三成的合作伙伴，能够很快地承接起新业务。这也需要时间重建合作伙伴生态。
截至目前，张裕在全渠道营销“长尾猫干白”中已取得9000多万元的销售业绩，初战告捷。按照计划，创新事业部正在不断总结全渠道推广模式，以便将来向更多区域复制推广。
可是，张裕跨界而来，要想在线下攻城略地，势必会与主场对手短兵相接，甚至遭遇反击。
为此，张裕制定出“歼灭战”的攻城思路，“一个城市，要么不做，要么就全面做”，以密集队形攻城掠地。比如，在石景山张裕将做100个店烧烤店的地面推广，在崇明岛将做60个店。
同时，张裕采取先线上、后线下的推广策略。孙健解释道，如果所有新品都选择通过线下推广，就要投入巨大的资金、人力。先行线上引爆，形成流量和声浪后，再进行线下推广，则要事半功倍。
为此，张裕在百年历史上首次寻找代言人。2026年3月21日，张裕官方宣布演员于适担任“张裕经典焕新˙全球品牌代言人”。今年以来，借势明星流量效应，借势多国政要访华时品鉴张裕葡萄酒形成的声浪，张裕推出的诸多新品已在线上线下斩获相当的销量。
4月28日，张裕A(000869)披露2026年第一季度报告，该公司实现营业总收入8.78亿元，同比增长8.29%。收入指标率先显露反弹迹象。
周洪江认为，张裕的改革正在探索阶段，许多跨界破局举措将在6月后陆续推出。此次改革的成效最快将在2026年三季度才能看出端倪。
跳出传统葡萄酒圈，战略转向大众饮品市场，既是张裕“20年来最大规模的变革”，也是中国葡萄酒工业百年以来从未有过的一次探索。转型后的张裕最终会变成一个什么形态的企业，尚不得而知。
周洪江认为，葡萄酒在中国销售一直存在明显的淡旺季：夏天是淡季，消费者喜好喝啤酒；中秋、春节则是葡萄酒的两个旺季。随着张裕一系列的跨界新品推出，传统销售淡旺季将被彻底抹平，企业全年经营业绩或将更加稳定。
多年来，在西方行业标准下，国内葡萄酒企一直饱受洋酒的跨国冲击。根据海关数据统计，2025年进口葡萄酒在中国葡萄酒市场（按销售收入）略超过一半。2026年5月1日起，中国对南非葡萄酒实施零关税。这或将引得进口葡萄酒在华占比进一步提升。
而脱离西方标准、跨界大众消费品、探索中国式发展道路的张裕，会否因此规避洋酒的正面冲击，孙健并未正面回答。他说，未来如果中国企业生产出满足本土消费者口感偏好的产品在市场上大行其道，洋酒进入中国后，也必然要按照中国标准、按照中国消费者的口感来做出改变。
