李伟 陈剑／文
2025年，中国全年货物出口接近27万亿元，同比增长6.1%。在电动车、锂电池、光伏“新三样”的带动下，中国制造正加速嵌入全球产业链。而在所有中国企业出海目的地之中，东南亚是当前最活跃的区域之一。据海关总署统计数据，2025年中国对东盟出口总额占全国总出口比重达17.64%，连续多年保持两位数增长。中资在东盟重点布局电子制造、新能源整车及零部件、数字经济、跨境物流、绿色光伏等多个产业。
当越来越多的中国企业不再满足于向东南亚“卖货”，而是开始在本地建厂、组网、招人时，一个战略选择问题开始浮现：进入东南亚市场，区域总部应该设在哪个城市？
这不是一个简单的行政决策。区域总部的选址，关乎企业在该区域的资源配置效率、跨境合规成本、供应链安全乃至品牌身份定位。然而，目前多数中国企业出海东南亚仍处于“试水”阶段，对于总部选址缺乏系统性思考，更多是跟随直觉或简单复制先行者路径。
在研究中国民营跨境物流龙头——环世物流将海外总部选择在新加坡的选址逻辑基础上，本文结合更多企业实例，试图为这一战略命题提供一个相对完整的思考框架，为正在出海的中国企业提供一个可参照的分析视角。
区位与经济优势：连通性决定效率
跨国企业区域总部选址最直观的考量维度，是地理位置和基础设施。英国经济学家邓宁（JohnH.Dunning）提出的区位优势理论（LocationAdvan－tage）指出，企业在国际布局中，倾向于选择能够提高运营效率、降低交易成本的地区作为关键节点。这一理论落实到东南亚总部选址上，主要看两点：一是与主要市场之间的交通便利度，二是物流与通信基础设施的成熟度。
新加坡港是全球最繁忙的转运港之一，拥有50余个深水集装箱泊位，集装箱码头岸线超22公里，可停靠全球最大的24000标准箱级集装箱船。樟宜机场是亚洲重要的航空枢纽，2025年服务旅客6998万人次，每周有超过7300架次航班在此起降。地处东亚、东南亚、印度洋和中东贸易航线的交汇点，新加坡因此常被视作连接亚洲与全球市场的枢纽。
但区位优势往往伴随着成本代价。新加坡国土面积约744平方公里，写字楼租金长期处于全球前列。仲量联行2025年四季度市场数据显示，新加坡CBD甲级写字楼平均租金约每月每平方英尺11.98新加坡元，在亚洲仅次于中国香港和东京。对于需要大规模物理空间的运营总部而言，用地成本高昂。与此同时，新加坡的劳动力薪资在亚洲也属高位。这意味着企业是否要以较高的固定成本换取优越的连通性与运营效率。对于轻资产、管理密集型的区域总部而言，新加坡的区位红利往往超过成本负担；但对于“前店后厂”式的运营总部，则可能需要另寻他处。
关系与网络优势： 从“跟随客户”到“拓展市场”
企业国际化的路径与既有的商业关系网络密不可分。瑞典学者Majkgard和学者Sharma（1998）的研究表明，企业在国际化初期往往采取“跟随客户”（Client-Following）策略——在核心客户聚集地设立机构，以维持紧密的服务关系并防止竞争对手切入供应链。对于物流、法律、咨询等专业服务企业而言，这一策略尤为常见。
环世物流的东南亚发展之路正是这一逻辑的体现。公司服务超过2600家大型跨国公司，这些大客户在东南亚建厂、铺设网络，物流需求也随之区域化。环世物流在东南亚的据点布局，在很大程度上就是“客户走哪，跟到哪”的体现。与此同时，新加坡吸引了全球主要船东在此集聚，形成了高度密集的航运产业生态。对于一家以海运为核心业务的物流企业而言，贴近核心供应商意味着更高效的运力采购和价格谈判能力。
当企业在当地积累经验与声誉后，“跟随客户”的逻辑会自然发生转变：区域总部不再仅仅是服务既有客户的据点，也转变为主动拓展东南亚市场的根据地。新加坡作为亚洲最重要的区域总部聚集地之一，大量跨国企业在此设立亚太总部或全球职能中心，使服务型企业在同一城市即可接触到大量潜在客户。
海底捞的国际化路径也与这一逻辑吻合。其选择新加坡作为区域总部后，最初以服务当地华人和中国出境游客为出发点。借助新加坡多元文化的市场环境，企业逐步接触到来自全球的消费者，推动品牌从“中式火锅”向“国际餐饮品牌”转型。到2025年，海底捞海外业务已覆盖东南亚、东亚、北美、欧洲等十余个国家和地区。
制度与合规优势： “借壳”成熟制度环境
“制度借用”（InstitutionalBorrow－ing）是印度学者Ramachandran&Pant（2010）提出的概念，指的是来自新兴市场的企业在进入全球市场时，往往需要通过更加成熟的制度环境来弥补母国制度体系的不确定性，以此保护资产并支撑全球业务。换言之，企业在一定程度上是在借用发达市场的法律与金融基础设施。
在东南亚各国中，新加坡在这方面拥有独特吸引力。该国采用普通法体系，与英国及其他英联邦国家法律制度相似，为国际企业提供了高度可预期的法律环境。同时，新加坡拥有成熟的金融服务体系和专业服务市场，银行、法律、审计和咨询机构高度集中。对于环世物流而言，其超过四成的营收来自海外，签约和结算需要使用海外主体。新加坡便利的外汇收支和结算条件，显著提升了企业的区域资金运作效率。
税收制度是另一个重要考量。新加坡企业所得税名义税率已从1997年的26%降至当前的17%，并已与多国签订超过90项避免双重征税协定。新加坡经济发展局（EDB）主导的IHQ国际总部 计 划 （InternationalHeadquartersAward），获批企业的合规总部业务增量收入可适用10%特惠企业所得税率。戴森（Dyson）创始人2019年将公司总部与家族财富管理同步落户新加坡，很大程度上受益于这一制度安排——新加坡《所得税法》中的相关激励为家族办公室提供了极具吸引力的免税政策，而成熟的信托法体系则为家族资产的隔离和长效管理提供了法律保障。
但需要指出的是，制度优势并非无代价。随着全球最低税率框架（“第二支柱”规则，PillarTwo）的逐步实施，当企业全球合并营收超过7.5亿欧元门槛后，将面临15%最低有效所得税率，在低税率辖区所享受的部分税收优惠空间将受到限制。同时，新加坡在反洗钱（AML）、反恐怖融资（CFT）及税务申报标准上的合规要求极为严苛。对于合规体系尚未完善的企业而言，维持新加坡总部的法律顾问和行政合规费用，是一笔不可忽视的固定支出。
地缘战略与安全优势：寻找“安全港”
近年来，地缘政治因素在跨国企业总部选址中的重要性迅速上升。贸易摩擦加剧、技术竞争升级和区域冲突增加，让越来越多企业开始将业务连续性置于成本效率之上进行考量。研究表明，在全球政治环境日益不确定的背景下，政治稳定且外交政策相对中立的国家，正逐渐成为跨国企业的重要“安全港”。
长期以来，新加坡在国际政治中奉行相对平衡的外交政策，并保持较高的政治稳定性，被部分观察者称为“亚洲的瑞士”。凭借稳定的政治环境、完善的法律制度以及开放的经济政策，新加坡逐渐被许多跨国企业视为亚洲最可靠的商业枢纽之一。在东南亚这一地缘格局复杂的区域，与区域内部分国家面临的政局更迭、政策波动相比，新加坡的制度稳定性形成了鲜明特色。
字节跳动的全球化布局与此一脉相承。公司选择新加坡作为全球第二总部，当地员工规模已达数千人，包括TikTokCEO周受资等核心管理层长期在新加坡办公。在TikTok面临多国监管审查时，新加坡总部的中立性与合规性为企业争取了更大的运营空间。
对于中国企业而言，这一维度的考量尤为现实。中资背景在一些敏感国家和地区投资可能受限——包括中国台湾、印度、越南、菲律宾以及部分欧美市场。通过在新加坡设立投资控股平台，企业能够以更加中性的身份参与东南亚乃至全球市场的运作，降低跨境投资过程中的制度性摩擦与潜在风险。这种安排不仅提升了企业在不同市场中的灵活性，也在一定程度上强化了其“国际化企业”的市场形象与品牌定位。
总部职能拆解的实践智慧： “大脑”留在新加坡
综合以上四个维度，新加坡在东南亚区域总部选址上的综合得分无疑十分亮眼。但正如任何战略决策一样，选择新加坡并非没有代价，在某些情境下，优势与劣势可能是一枚硬币的两面。
除了前述四个通用维度外，中国企业在选择新加坡时还另有一重考量是“社会文化近质性”（SocioculturalProx－imity）。新加坡是海外唯一以华裔为主体、将华语作为官方语言之一的国家。这种语言环境使中国派驻员工能快速适应，在商务谈判和日常交流时更加高效，同时也方便招聘既懂中国文化又具国际视野的本地复合型人才。新加坡拥有完备的国际化教育体系，解决了高管子女教育的后顾之忧；极低的犯罪率和优质的医疗条件，也使新加坡成为高管及家人宜居的海外派驻地。
然而，后疫情时代，大量全球资本与跨国人才涌入新加坡，导致“拥挤成本”急剧上升，包括租金抬升、生活成本攀高、人员工资持续上涨。根据ECAInternational的数据，新加坡已连续多年位居全球外派人员生活成本最高的城市之一。这一趋势正在稀释新加坡原本的经济效率优势，对创业型企业和中小型出海企业构成实质性障碍。
面对这一现实矛盾，环世物流采取了务实的破局之道：总部职能拆解。
环世物流于2016年在新加坡正式设立国际运营总部，核心定位为全球财务结算中心和国际商务与市场拓展中心。企业将“大脑”职能留在新加坡，而对成本敏感的生产运营、仓储管理、供应链执行和共享服务等职能，则延伸布局至周边成本更低的国家和地区。围绕新加坡，公司逐步形成了“新加坡总部—泰国产业枢纽—马来西亚服务中心”的区域网络。截至2025年底，环世物流已在东南亚7个国家18个城市设立分支机构，形成约250人的区域团队，在光伏组件印尼本地报关、家具产业于越南与马来西亚陆港联动等方面完成了服务的本地化落地。这套以新加坡为核心的三层区域架构虽会抬升企业内部协同成本，不过当下中国企业数字化运营体系已较为成熟，相关协同成本整体可控。
这一做法并非环世物流的独创。越来越多的跨国企业正在通过“总部职能拆解”来对冲新加坡的高昂运营成本，即将战略制定、财务管控、法务合规等核心决策职能留在新加坡，而将对成本敏感的执行层职能和后台职能迁往吉隆坡、曼谷、胡志明市等周边城市。这实际上是精细化的资源匹配，把决策点具体落在“把什么放在新加坡”。
值得关注的是，截至2025年10月，环世物流承接的东南亚出口至美国的物流业务量已达到中国出口美国业务量的1.3倍。这一数据显示：中国企业的东南亚布局，正在超越传统“中国—东南亚”二元框架。物流不只服务于“中国制造走向东南亚”，而是面向全球范围内的“第三国到第三国”的跨境供应链。因此，新加坡总部不仅是管理东南亚业务的中枢，也成为了支持全球第三国业务的重要基地。
出海下一站：下一个枢纽在哪？
“春江水暖鸭先知”，物流企业的出海布局，正是中国企业全球化进程的一面镜子。环世物流的选择揭示了当下中国企业出海深层的变化趋势：全球供应链正在从“单一中心”走向“多区域节点”。
过去几十年，全球贸易的经典模式是“中国生产—欧美消费”的单向流动。而今天，随着越来越多中国企业将产能布局延伸至东南亚、中东、拉美乃至非洲，一条更加复杂、多向的全球供应链网络正在形成。
回头看海外总部选择的四重考量——区位连通、关系嵌入、制度保障、地缘稳定——很难有哪个城市能做到面面俱到。而这套框架的意义在于帮助出海企业思考：拉美的枢纽是谁？中东的门户在哪？非洲的桥头堡又该选谁？这些问题的答案，需要企业在多个维度上展开系统性的分析与权衡。不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，其权重分配和取舍逻辑也各不相同。
更重要的是，区域总部的形态本身也在演进。从“一个总部管全区”的单一中心模式，到“大脑集中、四肢分散”的职能拆解模式，再到未来可能出现的“多区域中心协同”的分布式架构，中国企业在全球组织形态方面的探索远未完成。
真正考验决策者的，是在资源禀赋与自身战略之间，画出那条最精准的匹配线。对于正在走向东南亚乃至全球的中国企业来说，需要思考的是：下一个全球枢纽，应该选在哪里？
（李伟系长江商学院经济学教授，亚洲及大洋洲市场副院长，长江商学院案例研究部主任、长江商学院大数据经济研究部主任；陈剑系长江商学院案例研究部助理主任）
