经济观察报 记者 田国宝
“客户或许不会再接到链家经纪人的骚扰电话了。”4月4日，在北京一家链家门店内，经纪人杨雪说出这句话时，面露解脱般的轻松。她说，经纪人其实也不愿给客户频繁打电话，只是此前迫于KPI压力不得不为之，不仅要给买房人打，还要给卖房人打，她也清楚这种行为格外惹人反感。
这一情况正逐步改善。北京链家部分门店已开始调整KPI指标，逐步取消打卡、双向确认等原有考核项，“取得客户信任”这一相对宽泛的指标被提升至前所未有的高度，成为杨雪等经纪人的新工作目标。
3月底，贝壳控股有限公司董事长兼首席执行官彭永东发布题为《以消费者为中心，重建我们的组织》的内部信，宣布启动一轮系统性架构调整，涉及集团治理结构、区域管理体系、业务板块划分及干部任用机制等多个方面。
在这封万字长信中，彭永东要求所有管理者，尤其是一线管理者，必须更深地走进一线，走近经纪人、贴近消费者，直接参与业务开展。而彭永东本人，则亲自坐镇北京链家，主导探索企业未来发展的新模式。
“我们没有选择。”彭永东说，当房地产市场进入分化与波动阶段，买家最担心的是“买错房”，卖家最关心的是“有没有人真正理解我的房子，帮我把它卖好”。“谁能恪守中性市场观、更坚定地站在消费者一边，帮助他们做出更好的选择，谁才能真正创造价值。”
大调整
一位贝壳员工向经济观察报表示，此前大家零星听说过公司要推进变革，但没想到调整的力度会如此之大。
第一，集团层面，贝壳成立由彭永东牵头、高级副总裁参与的变革管理委员会，负责打破部门隔阂，重构业务架构、考核激励体系与资源流向机制。同时设立人力资本、战略与经营、产研、安全、文化纪律五大专项管理委员会，强化集团对核心运营要素的垂直化管理。
第二，贝壳对后台支持部门进行重组，原产研事务线拆分为独立的产品事务线与研发事务线；成立总干部部，将人力组织部职能整体并入，着重强调干部必须“下沉一线”。
第三，贝壳取消原有南北两大区的设置，改为集团直接管理成都、重庆、广州、杭州、南京、深圳、苏州、天津、武汉、西安十大区域，由高级副总裁李峰岩出任城市首席运营官，负责十大区域的整体经营管理工作。
上海成为独立战区，原苏州总经理黄月平升任集团副总裁，全面负责上海链家的整体运营与管理。鉴于上海是房地产存量市场的风向标，黄月平还肩负着在上海探索“一体化居住服务”闭环模型的职责。
第四，北京链家成为本次业务变革的大本营，由彭永东亲自坐镇。北京链家成立战略委员会，设立专业中台、东部区域和西部区域，分别由原北京链家总经理蒿玉峰、原整装北京总经理梁磊、原惠居北京总经理张珊珊负责，在城市层面整合房地产交易（新房和二手房）、惠居（租赁）和整装三大业务板块。
多位贝壳内部人士透露，此次贝壳的变革仍处于起步阶段，尽管架构体系搭建及人事任命已正式公布，但距离调整全部落地到位仍需一段时间。
除彭永东亲自坐镇的北京链家外，十大区域和上海原则上维持原有业务运营秩序，后续将根据各自区域与城市的市场特性，开展新房、二手房、居住服务“三位一体”的整合探索。
据悉，北京链家针对业主服务的多款新产品开始小范围试点，包括业主私域底价自动成交、Open Day集中看房、经纪人由业主从推荐列表中自主选择、AI生成竞品分析与定价建议等。
重新定义
在彭永东看来，当下消费者面临的核心问题，并非房产信息不足，而是信息过载；并非交易环节本身，而是交易决策本身。“今天我们再谈‘满足消费者需求’，本质上已经不是过去那种简单的需求满足，而是要围绕消费者新的决策方式、风险感受、信息获取习惯和居住期待，重建我们的服务能力；同时，也要围绕长期客户价值，重构我们的内容体系、产品体系和组织方式。”
北京链家一位门店负责人向经济观察报表示，其所在门店的业绩下滑肉眼可见，新房、二手房业务均受影响。在原有机制下，多数经纪人处于“碌碌无为”的状态，因此“大家对这次改革都满怀期待”。
此次贝壳启动大规模战略与架构调整，既有房地产行业从增量时代进入存量时代的外部市场压力，也有企业内部营收和利润指标承压的现实原因。
国家统计局数据显示，2025年全国新建商品房销售面积同比下降8.7%，2026年前两个月同比降幅为13.5%。
某一线城市的一位中介行业人士告诉经济观察报，今年一季度，其所在城市的二手房成交量表现尚可，总价300万元及以下的房源成交占比超过一半，500万元及以下的房源占比超80%，中介公司实际赚取的佣金收入并不理想。新房交易的佣金比例相对较高，但部分门店或经纪人为抢占客户资源，会向客户承诺返佣，进一步拉低了成交利润。传统的房地产中介模式已深度内卷，需要拓展新的利润渠道。
贝壳2025年业绩报告显示，该公司总交易金额（GTV）同比下降5%，其中存量房交易金额下降4.2%，新房交易金额下降8.2%。尽管净收入实现1.2%的小幅增长，但GAAP（通用会计总则）净利润同比下降26.7%，非GAAP净利润同比下降30.4%。
除业绩承压外，贝壳还面临内部运营机制的诸多问题。彭永东在内部信中坦言，贝壳存在“大组织病”，部门墙厚重、流程大于常识、复杂指标堆砌，掩盖了真实的价值创造。
一位贝壳经纪人认为，当所在城市或门店的业绩承压时，对经纪人的考核很容易流于形式，比如考核经纪人一天联系多少客户、发布几条自媒体内容。
在这样的背景下，贝壳面临两大核心任务。一方面，从2025年的业绩来看，贝壳非房交易业务的贡献占比正在上升，贝壳需要从交易、租赁和装修业务的协同发展中挖掘更多可能性。
另一方面，从单个业务层面来看，无论是房产交易、房屋租赁，还是家装装修，目前仍是被市场诟病较多的领域，贝壳需要重塑核心服务能力，修复与客户之间的信任关系，释放更多的业绩潜力。
彭永东在内部信中表示，贝壳发展的第一阶段之所以能推动行业变革，核心靠的是协作——ACN经纪人合作网络、真实房源体系、平台化协作模式，让房地产交易第一次拥有了规模化合作的基础，让原本分散、低效的交易关系，能在更透明的平台上运转。
但时至今日，原有的协作模式已难以满足行业和企业的发展需求。按照彭永东的设想，在新的协作生态中，门店是重要的最小经营单位，未来每一家门店都需要回答一个问题：如何让门店在服务消费者、运营房源、提供社区服务等方面的能力更强。
因此，彭永东认为ACN体系必须升级。未来加入ACN体系的，不仅有房产经纪人，还将包括面向客户的咨询性服务者、解决学校、社区、贷款、政策等专项问题的专业服务者、维护与业主长期委托关系的服务者，乃至围绕家装、租赁、资管、社区服务等不同场景形成的新协作者。未来的ACN体系，连接的将不再只是单笔房产交易，而是一整套完整的居住服务。
