赫连潇潇、韩添依、田嘉、王改平、杨倩如、杨祺妍/文
北京市海淀区一家24小时营业的闪电仓里，后台订单的数字不断上涨。4月的某一天，到15时30分时，这家约300平方米的门店已经接到了286单，“00后”加盟商小喻和两名店员在货架间穿梭，核对、拣货、打包一气呵成，只等骑手推门取单。
这是一门足够忙碌的生意——全品类供给、三大外卖平台接单、昼夜运转、订单不断滚动。但小喻的账本却没有因为忙碌而变得更漂亮：从2025年7月开始营业，该闪电仓的总投入已约70万元，至今仍有30万元没有回本。为了维持运转，店里原本标准配置的6至7个工作人员已经压缩到3人，拣货员日均要走2万到3万步，12小时轮班，没有固定下班时间。
这家店并非个例。另一位在北京市房山区同时经营两家闪电仓的王炳渝介绍，他开的第一家店赶上了“外卖大战”，当时日单量能够达到800至1000单。而如今，单量已缩减了一半左右，有时甚至会回落到200至300单。
即时零售被视作零售业的增量赛道，而扎根于即时零售行业履约末端、以“前置小仓+高频快送”为模式的闪电仓，曾一度成为资本与创业者竞相涌入的风口。然而在外卖平台低价补贴退潮、平台流量变贵、库存损耗、售后纠纷与税务成本增加等压力下，闪电仓行业变成了一门越来越依赖选址、供应链效率和细节管理能力的生意。
单量高峰过去之后
王炳渝从参加工作以来一直从事零售行业，两年前他从连锁便利店转战到闪电仓行业。如今，他同时经营着两家闪电仓，其中一家今年刚开业，面积约200多平方米，SKU（最小存货单位）达到9000至10000个，远高于传统便利店的千余种。
说起闪电仓今年的生意，王炳渝用“稳定”来形容。去年，外卖平台掀起即时零售大战，各平台抢夺“送餐饮”到“送万物”的市场份额，作为即时零售行业的“核心基建”，闪电仓们也迎来了一轮订单高峰期。王炳渝回忆，在他最开始入行时，门店一天的单量有500至600单，在“外卖大战”时期飙升到800至1000单。但是如今各外卖平台的补贴逐渐减少后，闪电仓的订单量随之回落，工作日基本只有200至300单。
闪电仓是一种专注于线上生意的仓库式商店。区别于传统便利店或者商超，闪电仓没有线下门店，也不做线下客流。通常选址在地下室、仓库等空间，覆盖周边3-5公里的范围，SKU覆盖日用百货、鲜花、美妆、数码配件等多个品类。门店在互联网平台上接单，由骑手配送。
2020年左右，一些便利店要拓展线上业务，但面临库存统筹难、小众需求备货不足等痛点，于是由第三方运营的闪电仓应运而生。此后，闪电仓加盟商盈利模型跑通，各平台也加大流量扶持与运营指导力度，闪电仓在2021年后进入快速复制期。
刘强就是在闪电仓快速发展的2022年入局的。他经营一间约200平方米的闪电仓，配备5位员工两班倒，24小时营业，门店通过高频下单、低价策略和快速履约，实现日均单量四五百单，流水也很可观。
但是相对好赚钱的日子并未延续太久，由于各平台逐步放宽了加盟政策，刘强比王炳渝更早感受到了竞争的加剧。他介绍，早先一些平台要求3公里范围内只允许开一家闪电仓，但到了2024年以后，同样的范围里已经冒出五六家同行。他的门店日均单量从巅峰期的四五百单跌到160单左右，最多也不过200单。刘强加入的同行微信群，也从高峰期的100多人，退到了如今只剩下十来个人。
绕不开的流量成本
在外界印象中，闪电仓的核心竞争力是“快”。但对一线经营者而言，真正决定盈亏的，往往不是速度，而是订单量、流量成本、定价策略与固定支出之间的精细平衡。高单量未必等于高利润，很多时候，单量越高，成本压力越大，亏损风险反而越突出。
其中，“买流量”是绕不开的支出。多位经营者表示，无论是新店开业、抢占市场份额，还是维持日常曝光，投流是必需动作。早期，商家需要自己在平台上购买广告位。刘强举例称，用户在外卖平台搜索“矿泉水”，往往要翻过四五家才能看到他的店铺。如果自己的店想要排在搜索结果第一位，就得额外花钱做推广，每天拿出300元至500元充值推广费。王炳渝也提到，新店在起步阶段需要投流，曝光量才能从2000多拉升到1万以上，稳定后才可能逐步降低投放强度。加盟商小喻也说，花钱推广对于刚起步的门店更为关键。
店家们不只要花钱买流量，还要拿出一定成本参与平台活动，以换取更多的曝光。让刘强印象深刻的是，早期平台要求商家参加“一分钱商品”活动，比如商品标价0.01元，平台给每单补贴2元，但大部分参加活动的商品本身进价就不止2元，超出的成本由商家自行承担，再叠加免配送费，每卖出一单都在倒贴。刘强说，当时做活动时店里忙得停不下来，但月底算账才发现，单量越高，亏得越多，“卖一单赔一单，不卖又没有流量”。
被隐性损耗吞掉的利润
和房租、人工、平台抽成这些显性成本相比，更让经营者头疼的是，那些藏在货架和订单里的隐性损耗。
库存是最典型的一项。闪电仓做的是高频、碎片化、全天候零售，看起来是“卖货”，实质上考验的是库存周转速度和补货准确率。王炳渝把门店盈利的关键概括为“日常细节管控”，在他看来，很多亏损并不来自看得见的价格战，而是来自售后、过期品和管理漏洞。新店开业后，因为员工疏忽，拣货时没有检查商品的保质期就直接打包发货，顾客收到过期产品后投诉，门店就得进行赔偿。同样的事情一共发生过两次。
小喻给出了更直接的数字：门店60%的货品面临滞销积压。临期商品要么低价清仓，要么退给供货商，过期就只能丢弃。即便有加盟商的销量数据做参考，采购也很难做到精确匹配。尤其是在多渠道拿货、全品类经营的模式下，货越多，压货的风险越大。他介绍，闪电仓普遍采用线下供货商、阿里、拼多多三方渠道混合拿货，虽然货源丰富，但很难精准匹配真实需求。商品一旦动销缓慢，就会大量压在仓库里。对于这些积压货品，门店的处理方式十分被动：线下供货商供货的临期商品尚可退回处理，但网货（特指线下传统超市/便利店几乎不卖、仅靠电商渠道爆火、以白牌/贴牌为主、毛利极高的非标日用小商品）和部分食品一旦过期，只能直接丢弃；销量差、库存大的商品则只能低价处理。他还提到，即便门店会参考月度、周度销售数据订货，但依然难以避免货品积压的困境，这种积压持续消耗着本就微薄的利润，成为经营中难以规避的问题。
售后和退款则是另一层侵蚀利润的口子。王炳渝提到，平台规则在不少场景下更偏向消费者：顾客在收货当天吃完商品后再申请“仅退款”，款项甚至可能秒到账；有时骑手刚取货，订单就被取消，商家最终财货两空。小喻也提到，难缠的客户、恶意投诉甚至职业打假，在行业里并不罕见。
精细化运营能力的考验
对闪电仓经营者来说，以上压力迫使他们重新调整经营策略：不能再单纯追求低价和单量，而是要抬高客单价、优化商品结构，把更多资源投向利润更高的网货和日用百货，而不是只靠矿泉水、饮料、快消食品这类低毛利商品冲规模。
由于客单价低、利润有限，再加上税务成本上升，闪电仓们开始主动放弃低价竞争。小喻介绍，去年每单的起送价是9.9元，而今年大量闪电仓统一将起送价上调至14.9元、16.9元，甚至19.9元。
精细化运营则被更多经营者提及。刘强已经完全放弃了纯线上闪电仓，转而采用“实体店+仓库”的店仓一体模式：线下好卖的商品线上线下一起卖，线下不好卖的则放在仓库走线上订单，系统可实时同步库存。在他看来，纯线上的闪电仓“已经有名无实”，如果缺少线下销售支撑，门店更容易被高库存、低毛利和售后问题拖垮。
相比之下，王炳渝将精力更多地花在提升管理能力上。在他看来，选址决定闪电仓的“生死”，对于一家门店来说，周边生活圈的人口数量和年轻人占比是关键。
夜色渐深，小喻的门店依旧灯火通明。在“万物都可叫外卖”的消费习惯逐渐养成的当下，他的闪电仓依然有生意可做：夜间订单量稳定在100单左右，门店可保持24小时运营。他现在更关注房租、人力、投流、库存、毛利等核心经营指标，并稳步推进门店经营。小喻说，投入70万元开店运营至今，虽未达预期盈利水平，但门店整体经营平稳、运营节奏有序，门店的标准化程度也越来越高了。未来，他将把重心落在控制人力、库存、推广等核心成本上；库存端则维持“销量驱动采购”模式，推广费用按需投入，不再盲目加大流量投放，踏踏实实地把这家店做下去。
（应受访者要求，刘强系化名）
（本文作者系北京工商大学语言与传播学院2025级研究生）
