第二增长曲线的七大策略（上）

很多行业越来越内卷，价格越来越低，流量成本越来越高。如何在激烈的竞争中，实现量价齐升呢？今天，我们来讲一讲如何利用第二增长曲线实现增长破局？

一、概念解析

什么是第二增长曲线？

增长，是企业永恒的命题。当我们的主体业务、主力产品、主航道出现增长乏力时，我们就必须要开辟新业态、新战场、新业绩。

第二增长曲线有七大策略，其中战术型3个、战略型4个：

战术型第二增长曲线包括：以终为始、以隐为显、以曲为直；

战略型第二增长曲线包括：以小为大、以低为高、以轻为重、以非为是。

二、战术型第二增长曲线

（一）以终为始

不管品牌口号有多么响亮，我们绝大多数商家，都是以产品为核心，以客户为辅助的。当增长乏力时，我们需要做好三个转变：

为什么这么说呢？

站在资本市场角度，最终企业有没有投资价值，重点不在于单次交易的转化率和GMV，而在于客户旅程地图、客户生命周期和客户终身价值。当我们有100个SKU，拼命地找流量、找渠道、做转化、搞品宣、抓促销时，我们可能就陷入了雷军所说的“用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰”。

因为，客户并不需要我们的产品，客户需要的是解决他的问题。换句话说：我们不要勤奋地用产品价值，来掩盖客户最需要的客户价值。我们的产品价值是多少并不重要，而客户价值是多少，这个才是问题的关键。

我们有一个经验数据：

（二）以隐为显

程序员有个行业术语叫“容错处理”。不是我们把软件写好就行，客户怎么使用？客户在手机号一栏里输入了字母，系统会不会出错呢？客户把人民币金额写成了美元，计算会不会出错呢？

同理，我们在做产品时，都是正向思维，不太关注客户的隐性需求。举个真实的例子：海尔洗衣机在四川投诉率极高。经过实地调查，发现是当地居民用洗衣机洗土豆。这个非常奇葩，因为这不是产品功能，属于客户教育范畴。而海尔并不这么认为，他们开发出了适合洗土豆的洗衣机。

创新，就是典型的开发客户隐性需求。

客户显性需求，是产品同质化根源；

客户隐性需求，是企业创新力之源。

要实现从显性需求往隐性需求，需要做好三个转变：

开发一个新客户的成本，相当维护7个老客户的成本。为什么老客户会流失？主要还是在隐性需求。

那隐性需求在哪呢？首先就在流失率。流失率，又分正分流失、零分流失、负分流失三种。

正分流失，是客户对商家印象不错。但是后来不买了。这是什么原因？最主要的还是找不到记忆了。类似我们在机场、商场找车时的场景，如果现场没有标识和记忆点（缺少一个心智媒介），根本找不到车。

零分流失是什么呢？就是客户完全没有印象。想一想洗照片就知道了，当同一画面多次曝光时，照片就模糊了。如果商家讲的是行业卖点，同行都在讲，那肯定是没有印象了。

负分流失是什么呢？显然就是客户有不满意。商家为了成交，只讲客户关心的，回避客户担心的。

还有很多的时候，我们对客户的定义太窄，认为就是直接付费的才是客户。其实，不买我们产品但帮我们宣传的，也是客户；在一个大解决方案里，我们可以实现部分交付的，也是客户；不买我们的产品但我们的技术有用武之地的，也是客户。

（三）以曲为直

对于有丰富实战经验的企业家来说，不可能一步沿着一条直线登上珠峰之顶，根据野心与能力的匹配，往往要建立大本营和迂回地建立若干个营地，才能获得。

以曲为直的核心，也是要实现三大转变：

市场份额是一个竞争结果，它本质是来自于场景份额：品牌方在产品市场、内容市场、心智市场的渗透率。

比如：在某商场销量占比15%（产品市场），在关键词搜索权重占比23%（内容市场），在无提示时第一提及率占比30%（心智市场）；还比如：提到老人鞋、酱香拿铁、零糖零脂，你分别会联想到哪个品牌？

很多产品，并不是刚需、痛点，那为什么客户还要买？以及为什么要买我们的产品呢？换句话说，客户在功能需求层面，购买我们产品的决策动机，不一定那么强。那我们反过来问，针对这些中低欲望需求型产品，我们要从哪里下手提升转化率呢？

答案是行为体感。

行为体感举例：波士顿交响乐团发现很多客户只来听了一次就流失了，最后发现原因不是产品不好，而是不好停车。

很多专业产品卖得不够快，很多大众产品卖得不够贵，这似乎是一个典型的悖论。现在不同了，都是双向奔赴。专业产品拉高品牌势能和专业地位，大众产品是降维打击和提高毛利。这两个是同时发力的。就像药食同源、医学护肤、功能性食品等，都是这个原理。

三、战术型第二增长曲线小结

当正面进攻受阻、主航道过于拥挤、主产品同质化、主业进入平台期、增长遇到天花板时，我们需要转化视角，需要优化运营，需要找到业绩突破口。

我们这里介绍了战术型第二增长曲线的三大策略：

下期，我们再介绍战略型第二增长曲线的四大策略：以小为大、以低为高、以轻为重、以非为是。

关于作者：曹升 灰度认知社创始人、第二增长曲线服务商，多家上市公司增长顾问