《中国农村金融杂志》：根据您的观察及研究，您认为当前农信机构在推进数字化转型方面有哪些比较突出的问题？

董希淼：当前，大多数农信机构非常重视数字化转型，但也普遍存在“数字化焦虑”。农信机构“数字化焦虑”主要表现在以下五个方面。

第一，部分农信机构不顾实际制定了宏大的数字化转型战略，但缺乏清晰的可实施的路径，转型战略规划往往被束之高阁。

第二，部分农信机构在科技方面盲目投入，建成了一堆“高大上”的信息科技系统，看似架构完整、功能强大但并不实用。

第三，部分农信机构投入巨资从外部购买了大量的数据和流量，不加分析就拿来直接使用，业务增长“大跃进”，埋下风险隐患。

第四，部分农信机构盲目加大外部合作，过度依赖外部机构，导致存贷款业务出现“空心化”问题，后续调整消化压力比较大。

第五，部分农信机构尽管在形式上很重视数字化转型，但其组织架构和组织文化等依然原地踏步，转型工作浅尝辄止，难以巩固。

以上几个方面的问题，导致农信机构在数字化转型过程中，出现了“老马拉新车”等问题，这是当前数字化转型的一个难点。

在数字化转型过程中，农信机构起步较慢，应该能赢得一些“后发优势”。但根据我的观察，部分农信机构不但没有形成“后发优势”，反而产生了“后发劣势”。

《中国农村金融杂志》：您认为下一步农信机构在推进数字化转型方面，应该从哪几个方面着手？

董希淼：王国维先生在谈做学问谈到人生时，认为有“三重境界”。我认为农信机构在发展金融科技、推进数字化转型也要有“三重境界”，

第一重境界是技术层面。农信机构应该脚踏实地，从自身的资源禀赋、能力以及核心客群的需求出发，在力所能及的前提下加大投入，建设好自己的技术系统，夯实自己的技术底座。

第二重境界是人才层面。二十大报告指出，人才是第一资源。数字化转型，最重要的依托是数字化人才。因此，农信机构从高管、中层再到普通员工，都要有比较强烈的数字化思维和能力。数字化人才不仅仅是指科技人才，还包括数字化高管等数字化管理人才和数字化技能人才。对农信机构来说，一定要大力引进数字化人才，甚至要投入相对多的资金来推动这件工作。

第三重境界是文化层面。随着金融科技发展，农信机构最终要形成敏捷、开放、包容的数字化文化。所以农信机构要向互联网公司等学习，推进敏捷组织建设，培养浓厚的数字文化氛围。

总结起来，农信机构数字化转型要做好技术、人才、文化“三个境界”的工作，这是农信机构现在和未来推进数字化转型的三个重要方面。

《中国农村金融杂志》：您认为农信机构未来可以如何将公司治理与数字化转型相结合？

董希淼：我认为公司治理对农信机构来说同样是十分重要的，可以从三个方面推进公司治理与数字化转型相结合。

首先，进一步提升公司治理的水平和能力。要通过公司治理机制，制定科学合理的数字化转型战略。这个战略应该基于农信机构自身的资源禀赋，基于其核心客群的和地方经济发展的需要。战略规划不仅制定之时要切合实际，还应该在后期及时跟踪分析、适时优化。

其次，通过公司治理机制来加快组织变革。农信机构可以根据数字化转型要求，及时调整优化内部组织架构，让市场和客户的需求以最快速度传导到组织内部，进而推动产品和服务创新迭代、管理和文化扁平敏捷。杰克·韦尔奇的名言很有警示意义——“如果组织内部变化的速度慢于外部变化的速度，那么失败就在眼前。”

最后，通过公司治理机制加大对数字化技术与人才的投入。如优化科技投入机制，明确每年在科技上的投入要占营业收入的比例是多少。对标同类机构，明确数字化人才比例占全行员工的比例是多少。通过公司治理机制，由董事会来制定相应的原则和标准，然后通过高管层来执行。

还要推动更多的具有数字化背景特别具有科技背景的人才，进入董事会和高管层，提升董事会和高管层在数字化转型方面的能力，让有数字化背景的人才在决策和执行中能够发挥更大作用。近年来，一些中小银行包括农商银行加快设立首席信息官等职位，这些高管正在数字化转型工作中发挥着越来越重要的作用。 （《中国农村金融杂志》 记者 樊融杰）