采访：Ruonan、Weavy
撰文：Weavy
困难不在于接受新观念，而在于摆脱旧观念。
不得不承认，广告行业正在经历类似的处境。长期以来，作品是一家公司最直接的名片，刷屏，拿到大结果。
但赞意CEO乌东面觉得，“这是长期训练形成的行业惯性”，它有其合理性，也会随着商业环境变化产生局限——“代理商往往参与的是营销中的某个环节，但客户要面对的是整盘生意。我们需要走出自己熟悉的那一段，理解客户更完整的问题。”
当客户越来越关心生意增长，一家广告公司还能提供什么？
这个问题贯穿了赞意14年。
以创意为基底，赞意一路做大——
点亮创意、整合营销、娱乐营销、品效营销、咨询等多个业务技能点，
逐渐发展成拥有数百名员工的赞意增长网络。
目前，赞意已连续三年位列数英年度代理商TOP3。
即使行业增长承压，2026年依然保持了整体增长。
谈及公司经营，乌东面曾在播客中提到：“很多时候我们在建立的是一个经营系统。”
这让我们对赞意产生了更大的好奇。
一家公司的创意作品是迷人的、浪漫的，但一家公司的经营从来不是说来轻松的童话。
尤其在今天，客户问题正在超出单一专业范围，广告公司面对的挑战，已经延伸至经营方式与人才组织。
赞意如何一次次走出原有的业务惯性？
支撑它持续增长的系统是什么？
对仍然想在广告行业做出点成绩的人，今天的赞意能提供什么机会？
带着这些问题，我们走进赞意，与创始人史黛妃、CEO乌东面进行了一场长谈。
赞意创始人 史黛妃
赞意CEO 乌东面
一、
“我们的包袱没那么重”
此前，数英对，进行过以时间为轴的回顾。
这次，我们还是问出了14年来赞意发展的关键节点，只是更想知道，一家广告公司，如何对抗惯性？
乌东面和史黛妃同时笑言，“我们一直没那么重的包袱”。
言下之意，赞意过去的转折，都在应需而变。
差异或许与两人的专业背景有关。史黛妃与乌东面都不是传统创意人，他们一度觉得这是公司劣势。毕竟这是一个很大程度上以作品论英雄的行业。
后来他们意识到，“除了把作品做好，还要往前多问一步：这个创意能为客户解决什么问题？这样看，创意能发挥作用的地方反而更多了。”
“我们的北极星是增长。”
采访中，两位反复回到这个判断。对他们而言，广告、创意、内容，都是帮助客户实现增长的方法。既然目的是增长，那么公司就需要不断寻找能够实现目的的新方法。
沿着这个目标回看赞意的发展，许多业务选择便有了更清晰的解释。
比如娱乐营销。
乌东面回忆，一次担任评委时，身边一位创意人看到有明星参与的作品，直接质疑“都有明星了，需要我们干嘛？”
以创意作品为核心的评价体系中，人们自然关注创意本身发挥了多大作用。
而当视角从评判转向生意，同一件事，又呈现出另一种可能。
赞意看到，粉丝群体展现出强烈的消费动员能力，意味着明星营销的价值可以延伸到更具体的生意环节。
如何理解粉丝的喜好，如何设计适合粉丝购买的货盘，怎样让艺人与粉丝产生情感连接，这些都值得单开一门专业课。
类似的变化，也发生在对品牌经营的理解上。
“做企业服务，除了接住客户眼前的问题，也要有前瞻性，能和客户一起看到下一步的机会。”
这是史黛妃经营自有品牌“亲爱男友”悟出的经验。
经营“亲爱男友”，让他们亲自面对更具体的问题——产品卖给谁、预算怎么分、渠道怎么选等等。“自己做过品牌，会更能体会客户为什么要做这些取舍。”
可以看到，创意和洞察始终是赞意的基础，只是随着媒介习惯、客户成长，不断进化。
今年用轻巧的社交媒体创意，
掀起阿迪达斯“进城办事”潮
用史黛妃的比喻，如今的赞意，既有“语文组”，也有“数学组”，品效合一。
以内容为基底，赞意顺应中国媒体市场和消费者内容消费习惯，逐步迭代组织能力，为更多好客户协助增长。从social明星营销、 imc整合营销到抖音小红书种草全链路营销，到如今用AI赋能市场部，“我们每一步都希望成为先锋队，帮助客户增长才有我们的增长，这个增长是广义的增长。”
对创意人来说，一个想法也有机会从一条广告、一篇内容，继续走进产品、渠道和消费体验，甚至参与改造营销工作流。
2026年10月，赞意成立人本回路（Mainloop AI），为希望用AI 改造市场部工作流的客户提供 FDE（前沿部署工程师）服务。负责交付的团队汇集了前Meta工程师、前电商网站产品负责人和广告人，共同把AI用进具体的营销工作中。
这或许也是赞意“包袱没那么重”的另一层含义。
当经营方向始终围绕客户价值展开，既有业务便成为探索下一阶段市场的基础。
二、
追求增长确定性，和一个高胜率经营系统
品牌肯定是要增长的，每一个广告公司或早或晚都会理解到这一点。广告公司的差异点在于，谁能给客户更有确定性的增长。
增长涉及产品、渠道、营销等很多环节。对我们来说，要先看清自己能够影响哪些变量，再把负责的部分做扎实。
回过头看，赞意过去的业务扩张，是对“品牌增长”目标的阶段性回应。
但他们觉得，还远远不够。
2026年1月4日，元旦假期后第一个工作日，赞意在提出，未来品牌要的是“增长确定性”，而不是一个什么都会做的广告公司。
判断源于市场变化。史黛妃告诉我们，随着企业对预算的管理更加谨慎，许多营销决策需要由更高级别的管理者做出。过去是一笔营销预算怎么花，现在他们直接提出“我的产品市占率要从20%涨到25%”。
当广告从“引发传播”走向“带来结果”，策略性和全局观就变得更加重要。
星巴克系列项目，
创意与产品、渠道和消费体验紧密联系，共同服务销售目标
尽管赞意拥有多种专业能力，但是要把它们整合起来解决客户增长问题，是两个不同层次的事情。
同时，做好一个项目，与持续做好一类项目，是两回事。乌东面坦言，单个成功案例具有偶然性，但其中有效的判断和做法，可以复盘、积累，再放到新的项目中检验。
从这个角度反推，所谓的“确定性”指向两层：
一是，广告公司需要深入品牌的增长过程，对自身能够影响的关键变量负责，让增长结果更可预期；
二是，广告公司将自身有效经验沉淀为方法，使解决问题的能力能够在不同项目中持续发挥作用。
前者关乎为客户创造什么价值，后者关乎这种价值如何被持续创造。
“高胜率经营系统（Winning Business System）”，便是乌东面在此基础上提出的构想——即，能够系统化经营、持续取得成果的经营机制。
目前赞意在思想上已经形成了方向，不过要让数百人的组织建立共识，并落实到日常业务中，仍然是正在解决的难题。
赞意开始将目光转向，更深一层的组织经营。
三、
一家400人的公司，走向透明化
规模越大，分工越细，组织内部的沟通与协作也越复杂。对赞意而言，要让过去积累的能力持续发挥作用，首先需要面对组织自身的惯性。
“我们希望避免官僚化”，乌东面格外强调这点。即便随着公司规模扩大，维持简单直接的工作方式变得越来越难，“但我们还是尽力把它往简单直接做”。
这一年，AI的快速发展，又助力了赞意改进流程、调整组织的步伐。
数英：从年初提出系统化经营，到现在，赞意内部有哪些具体变化？
乌东面：今年变化挺多的，最明显的是AI。
首先，我们在开发智能体，公司已经有上百个Agent，应用程度还在逐步深入。我们给自己的角色是工具提供者和启发者，希望影响同事们应用AI。
另外，我们正在北京、上海建设AI原生团队，尝试从接到 Brief、与客户沟通开始，就用 AI 重新设计工作流程。比如，市场研究中的资料整理、方案准备、报价和报告，其中一些环节已经可以通过智能体来支持。我们的目标是，团队由此能把更多精力放在理解客户问题、打磨创意和检查交付质量上。
当然，这些探索还只完成了一部分。我们也在边做边想，什么样的工作方式真正适合未来。
AI进入赞意策略、创意、数据等工作场景，沉淀出多个skill和智能体
数英：AI之外，公司的业务选择是否也发生了变化？
乌东面：客户选择上，过去市场处于增量阶段，广告公司会更愿意承接不同类型的客户。现在我们会重新考虑，赞意更适合哪些客户。
我们会更关注客户的问题与赞意已有的能力是否匹配。比如，一个项目同时涉及品牌、内容、媒介与渠道，就需要不同专业一起解决，这也是我们希望更多参与的业务。
史黛妃：比如我们服务星巴克，就会涉及策略、包装、社交传播，以及抖音、小红书等不同领域。创意始终是重要的基础，但整个项目需要更多专业能力共同参与。
数英：当一家公司的业务越来越完整，原来的组织分工还能适应吗？
乌东面：这也是我们最近一直在讨论的问题，广告行业的惯性，也包括分工。
过去行业把分工切得很细。你是创意，创意里面又分美术、文案，还有Account、Media，每个人只负责其中一部分。
但AI正在改变这种情况。一个优秀的文案，借助AI也可以完成部分视觉工作，把想法表达得更清楚；如果他具备客户沟通和定义问题的能力，也可以更深入地参与客户讨论。能力可以拓宽，项目需要的专业协作仍然重要。
所以我们越来越需要能够端到端交付的人才，需要有人能够理解完整的问题，并推动不同环节共同完成任务。
史黛妃：我们也在建设专业中台。
前端由“端到端业务负责人”承担客户任务，背后则由专业人才与AI智能体组成中台，为其提供支持。
我们希望他们有空间参与客户问题的判断、组织合适的团队，把业务带起来；遇到超出自己专长的问题，也有专业伙伴可以一起解决。
比如一个美术出身的人，创意感觉很好，但数据能力相对薄弱，中台就可以提供数据团队的支持。反过来，效果投放出身的人，也可以调用创意和策略资源。再加上AI Agent，一个人能够调动的能力就更多了。
所以，中台和AI可以赋能这些人，让他们把更多精力放在业务判断上。
▼
在这里，AI的作用具体起来。
相比单纯提高内容制作速度，这种应用更接近工作流程的改变。
借助AI，赞意正在尝试打破分工惯性，让一个人围绕完整问题，重新拥有整合的专业能力。
人的发展也是赞意一直在思考的问题。乌东面一直认为，“广告行业面临的一个很大的挑战，在于很多广告人在这里看不到未来”，而透明化的职场发展路径，是赞意给出的回答。
数英：具体有哪些动作呢？
乌东面：我们花了很多时间研究这件事，今年推出了PATH人才成长模型。
公司人越来越多，人才评价就需要更加透明。一个人什么时候能够晋升、加薪，应该掌握哪些技能、完成什么样的任务，都需要有明确的标准。
我们回顾了人才在赞意的发展历程，（比如我们有一位合伙人就是从实习生走过来的），把一个广告人的成长路径分成九个阶段，每一步的要求都写清楚。这套体系也会用于招聘、人才评价与职业发展。
史黛妃：因为我们希望每个人加入之后，都能够看到自己未来的发展空间。尤其现在越来越多人才来自广告行业之外，他们也需要知道，自己可以怎样在这里成长。
数英：不管是横向、纵向，都有了明确的技能点要求。
乌东面：我们最近在讨论从2027年1月开始，在内部取消职级称谓。
过去，职级是一个让你进步的阶梯。但现在这个阶梯的作用越来越小了，Title反倒可能变成一个监牢。大家觉得自己是VP，就应该做VP的事；是AE，就应该做AE的事。
可是在AI时代，一个人的能力范围已经有机会不断扩大。我们想把这些附属都去掉。
基于Gallup克利夫顿34项优势的领导力工作坊
数英：除了制度，你们希望赞意保留怎样的文化？
乌东面：我一直挺害怕官僚化，希望组织保持简单、直接、坦荡。
比如我们合伙人坚持不用办公室，大家坐在一样的工位上。
还有一些资深员工刚加入时会很惊讶，在工作群里问有没有人做过某个案例、有没有相关资源，很快就会有人响应他。
当然，公司规模越来越大，保持这样的文化也越来越难。我经常自省，也会在社交媒体上翻阅评价，然后去改进。
史黛妃：我们花很多时间在人身上。比如每周有不同员工进行内部分享，让大家在这里能够持续学到东西。我们希望一个人从加入赞意到离开赞意时，能够有所变化。
不光是技能上的，比如之前有个女生跟我说，以前她会把跟她吵架的人拉黑，但现在又把他们都加回来了，她说这是赞意教会她的，在这里，大家都是对事不对人。我觉得这就是很大的成长。
《赞报了》把赞意人的小事大做
最受欢迎的猫猫贴
以上这些形成了互补：一方面，赞意希望员工跳出岗位名称的限制，主动拓展能力；另一方面，又提供了更清晰的评价标准，让成长有迹可循。
个人由此获得更大的发挥空间，专业能力也在一次次协作中成为赞意的共同资产。
当然，让协作进入日常工作，还在尝试中。但正如，赞意相信案例背后有确定性方法一样，这份确定性规划，可以用来抵抗当下人们从事广告的迷茫与焦虑。
四、真正推动变化的，是做出新判断的人
采访结束后，乌东面又给我们发来一段话：
“我们今天谈了很多AI、组织与系统，但我想表达的一个意思是：找到更多优秀的人，用AI、组织文化发展人，是我们的选择。”
或许，这也是理解赞意下一阶段的一个重要角度。
毕竟，市场总会提出新的问题，系统化本身也会形成新的惯性，
而真正推动变化的，仍然是那些愿意做出新判断的人。
人有权力根据新的问题，重新定义方法。
就着这一层，我们又多问了一些问题：
数英：AI已经能够生成文案、视觉和策略方案，你们怎么看未来创意人才的价值？
乌东面：Token 是一种智能，但人本身就是一种智能，公司组织也是一种智能。只不过我们忽略了个体和组织作为智能的这个存在。个体、组织和大模型各有优势。如果广告人在比较之前就认定自己会被取代，实际上是低估了人的能动性。
史黛妃：AI 可以给你很多选择，但最后还是取决于人的判断力。它给出一堆东西，你也得知道哪个是好的。比如你同时问豆包、DeepSeek和ChatGPT，三个工具给你的答案都不一样，你怎么办？最后还是要自己判断。
未来必然是人机协作的时代，本身对于人才的定义也会出现变化，对价值的定义也一定会改变。但我相信创意人才的价值会始终存在。
举个例子，现在一个优秀的创意可能花两周时间打磨出一个优秀的 idea 和一份出色的方案。未来他可能在多个 agent 的帮助下花一周时间打磨出10个优秀的 idea 和方案，不变的是创意人的创意思路和判断。
AI 让他从更多 detail 和 dirty 工作中解放，去释放他脑海中更具有价值的内容，这本质也是一种社会分工的进步。
赞意邀请到黑客松冠军@Nolan 分享来自一线的AI实践经验
数英：那判断力如何培养？
乌东面：在具体项目里，判断往往离不开上下文：客户真正要解决什么，哪些条件不能动，一个想法能不能落地。这些需要人与客户、团队反复沟通，也需要有人对最后的选择负责。这是我们看重经验和判断力的原因。
用不那么抽象的方式回答这个问题：一个广告人选择一个行业，一个技能，做到精通，然后一通百通，我观察到很多人的判断力是这么长出来的。
数英：AI发展这么快，广告公司还需要那些传统意义上很厉害的创意人吗？
乌东面：似乎更需要了。
我把增长领域的创意业务分成两类，一类像高定，一类像成衣。
高定非常依赖个人才华，需要优秀的创意人投入大量精力。我们希望继续做出这样的好作品，也希望有更多优秀的创意人加入。成衣同样要有设计、讲究品质，只是要在更多日常场景里，稳定、高效地交付。
这两种需求会同时存在，也都需要好的创意人。我们希望系统和AI能帮团队省下一些重复工作的时间，让大家有更多精力打磨想法和作品。
史黛妃：当然需要，但可能未必是传统意义上厉害的。
我刚也说过，AI 带来的是社会分工的变化和生产力的解放，人类能够更加专注在自己足够优秀足够有创造力的领域。那么未来对优秀和厉害的定义也会发生改变。一个有点子但无法落地的创意人在现在可能未必算得上优秀，但在AI的加持下可能会绽放出更大的价值。
所以我们需要做的是跟随时代的发展，去找到符合AI时代的优秀创意人，赋能他们，这也是一个与时俱进的广告公司需要做到的事情。
赞意办公室一角
数英：如今不少广告人担心年龄和经验会成为转型的负担。你们怎么看资深人才的机会？
乌东面：年龄本身并不是决定点。我们组织里也有很多80后的同事。
有经验的人能够理解客户，知道复杂业务怎样运作，也经历过对一个想法的判断、坚持和落地。这些经验很有价值。我们希望找到，不被惯性推着走的人，愿意继续学习的人，让他们过去积累的东西，在新的工作方式里发挥更大的作用。
史黛妃：不光是广告人，我们开放所有可能性。我们公司有来自互联网、咨询、AI科技各个行业的人。不管你过去做内容、做数据，或者程序员，只要对Marketing 和品牌有兴趣，我们都愿意交流。
数英：当AI让一个人可以独立完成越来越多工作，优秀的人为什么还需要加入一家广告公司？
乌东面：我把智能分为人工智能、个体智能和组织智能，也就是对应AI、人和公司。公司能做到一些AI和个体很难独自完成的事。比如，一个人有好的创意，公司可以帮他找到合适的客户、伙伴和执行资源，一起把它做出来。组织的价值，很大一部分就在这里。
优秀的人想做更长期的事、希望遇到彼此信任的伙伴、希望有人能给他兜底、希望少承担点风险、希望把自己的精力都放在做事上等等，这些都是组织可以提供的。选择做公司，就是要结合这三种智能。
史黛妃：因为我们是一家优秀的广告公司。优秀的公司，不安于现状，一直 stay in the marketing，利他，成就有想法的人。我们相信这个世界上有群人和我们一样。一个人到了某个职业阶段，可能已经经历了很多事情。能够找到一群志同道合的人，一起做自己真正感兴趣的事，是很重要的。
利他 专家 求胜 敢 真
而且，这个问题很有意思，不仅仅是广告行业，很多行业或者社会都在询问：如果未来大家都拥有相同的智能和无限的劳动力，那组织的意义是什么？
从我的观点来看，通用智能一定不会是行业的通用解，如果是的话，那未来应该只有 OpenAI、Anthropic 或者 DeepSeek 这类模型公司。AI 本身就是人类知识的平均化和归一化，而对于垂直领域的纵深本身就需要对垂直领域有足够深厚的积累。那对赞意来说，我们积累了十余年的工作模式、思考方式、创意和内容资产，本身就是和AI共同进步的深厚资产，并不是一个纯粹的替代关系。
数英： 聊了这么多关于人的选择，最后想问问，你们希望赞意成为一家什么样的公司？
史黛妃：有价值，值得信赖。人和人之间的连接和信赖不会被AI取代，因为人与人之间需要安全感。我们想做那个有用、客户愿意再把你推荐给他们的朋友的公司。
乌东面：我们肯定不是对什么事情都有现成答案的人。但客户把问题交给我们，我们就要认真研究，和客户一起把事情往前推进。也想借着好奇，一起探索事情会往哪发展。
我们不喜欢把自己框死。
最后
“我们叫增长，就是要有一些变化，人还是要生生不息一点。”
采访到后半段，我们愈发感受到，赞意内在这股昂扬的生命力。
也与这家公司对未来市场的判断有关。
乌东面始终对中国广告市场抱有期待。在他看来，即使市场环境发生变化，代理商仍然拥有很大的发展空间。而AI的出现，又让广告公司的专业经验有机会进入更多新的业务领域。
这意味着，未来广告人的发展机会，也可能出现在传统广告业务之外。
而赞意，选择始终在场。
用靠谱兑现信任，用好奇保留开放的意愿。
回到文章最初关于“惯性”的追问，或许一家公司的成长，始终需要这两种力量共同发挥作用。
感兴趣的话，与赞意聊聊
赞意正在寻找新伙伴：
北京
上海
如果你也在寻找下一阶段值得投入的事情，
欢迎带着做过的项目、作品，或想做的事，与赞意聊聊。
目前，赞意还在寻找创意、广告业务及品效业务的端到端负责人，
岗位包括合伙人、执行创意总监、副总裁，工作地点为上海或北京。
欢迎随时联系
赞意增长网 首席客服/CEO 乌东面
暂无评论