开栏语：这是一场财富管理实践的重大成果展示！在中国证券业协会指导与联合推动下，财联社特别推出“守正创新 向实而行——证券业财富管理转型优秀实践”专题报道，邀约在财富管理领域表现优秀的券商，畅谈财富管理的战略布局与实践呈现，共同展现责任担当专业价值。本篇为系列报道第6篇。

证券行业正从规模扩张转向价值深耕，大财富管理转型成为券商高质量发展的重要主线。面对行业竞争格局，中小券商如何避开 “大而全” 的同质化模式，走出契合自身禀赋的差异化突围路径，成为行业关注的焦点。

近日，武汉金控集团党委书记、董事长，兼华源证券党委书记、董事长梅林接受财联社采访，围绕中小券商财富管理战略取舍、买方投顾落地实践、金融科技人机协同、“投行+投研+财富”业务协同等话题展开交流。

梅林表示，过去三年来，华源证券财富管理业务逐步走出一条清晰的发展路径：锚定客户长期价值校准经营航向，坚持战略聚焦做好资源统筹取舍，依托资产配置、投研和金融科技锻造专业底座，以大财富管理转型为牵引，零售、机构和全业务线协同联动，探索契合自身资源禀赋的差异化高质量发展道路。

为什么把大财富管理作为战略支点?

在梅林看来，券商兼具直接融资服务商、资本市场“看门人”与社会财富管理者三重身份，“大财富管理一头承载着广大居民财富保值增值的民生期盼，一头连接着资本市场优质资产和实体经济融资需求”，这是公司为什么把大财富管理作为战略支点的由来。

他认为，衡量财富管理业务的成色，不能简单以产品销售和交易规模为标尺，更要看能否通过专业判断和长期陪伴，引导社会资本流向具备长期成长价值的实体经济领域。

“财富管理不仅是一项市场化业务，更是一份沉甸甸的受托责任。”梅林说，规模效益和商业利润是企业发展的基础，但绝不能成为评判发展成效的唯一尺度，“客户能否获得稳健可持续的投资体验，机构能否守住适当性和风险防控底线，财富管理能否发挥连接长期资金与优质资产的作用，共同构成衡量财富管理高质量发展的核心维度。”

他谈到，只有把客户长期利益真正嵌入经营逻辑，财富管理才能突破单次产品交易的浅层关系，构筑牢不可破的信任根基。

问题随之而来，中小券商如何在财富管理领域构建核心竞争优势？从公司自身的资源禀赋出发，答案并不复杂。头部机构更适合依靠科技、投研和品牌开展全客群、平台型竞争，中小券商则更需要基于自身比较优势，在细分客群、区域市场、专业赛道上实现重点突破。梅林谈到，居民理财需求持续扩容，市场空间足够大，我们要把有限的资本、人才和资源投向具备长期发展价值的关键赛道。

“战略的本质是取舍。”在梅林看来，制约发展的往往不是体量规模，而是缺失不可替代的长板优势；不是资源有限，而是宝贵资源被过度分散摊薄。

“头部券商凭借资本实力与品牌影响力具备全域竞争优势，中小券商若是简单复制‘大而全’的模式，极易陷入‘所有业务都有、所有业务都不强’的困境。”梅林提到，真正的挑战不仅是明晰方向，更是在市场起伏和短期压力下，让资源保障与能力建设始终对齐战略目标。

“对华源证券而言，战略既包括选择做什么，也体现为主动放弃什么。”梅林的表达很诚恳。据他介绍，公司把金融科技和研究业务赋能的大财富管理明确为战略突破口，聚焦零售与机构两类客群，推进一站式资产配置和投融资服务平台建设。

支撑这一选择的还有三方面外部判断：一是市场扩容与需求升级。居民资产配置正从房地产市场向财富管理市场转移，百亿级家庭资产正在寻找新的出口；二是监管与行业形成共识。买方投顾被业内普遍视为财富管理转型的主流方向，也成为公司业务布局的锚点；三是发展模式深度转型。从销售走向投顾、从产品走向生态，科技持续深度赋能，行业竞争的重心正在迁移。

结果已经反映在数据上。经营数据显示，2026年上半年，华源证券财富管理业务营业收入同比增长超95%，利润总额同比增长近150%。完成股权变更三年多来，客户资产规模、客户数量较2023年分别增长超8倍、7倍，金融产品代销收入排名进入行业第一梯队。较2017年12月29日基期，以公司重点代销私募产品为样本构建的跟踪指数累计涨幅193%，超越私募全市场93个百分点、超越沪深300指数172个百分点。

买方转型的关键举措之一，把客户长期收益写进考核

买方转型究竟如何落地？梅林介绍了华源证券的“三位一体”体系——研究输出形成专业判断，资产配置把判断转化为适配投资组合，投顾帮助客户理解方案、执行策略并坚持长期投资。

他表示，买方投顾并非新增业务品类，也不是简单调整岗位名称，其内核是重新厘清顶层逻辑：坚守怎样的服务立场，如何为客户创造价值，怎样让专业价值最终转化为客户真正获得的结果。放到经营实践，就是从产品销售走向资产配置、从单次成交走向长期陪伴、从单纯卖方逻辑走向更加鲜明的买方立场。

“倘若专业判断止步于报告和模型，投顾沦为复述市场资讯，产品筛选受制于销量导向，那么‘买方转型’很容易停留在概念层面。”梅林说道。

“客户需要的不是更多产品，而是与风险承受能力、资金期限和财富目标相匹配的解决方案。”在他看来，好产品不等于客户的理想收益，追涨杀跌、频繁交易和收益预期错位，都会形成行为损耗。

正因如此，“顾”本身就是价值创造的重要组成部分，专业服务既要解答“投什么”，更要解决客户“拿不拿得住”的现实难题。

“以客户为中心”知易行难，关键在于能否把价值理念写进组织方式、评价机制和日常经营。梅林认为，对券商而言，核心要破解三个命题：激发员工长期服务客户的内生动力，把专业能力沉淀为组织级能力，让优质服务普惠更广泛客户群体。

一是健全导向鲜明的体制机制。利益机制和评价体系是最好的指挥棒。华源证券正持续将客户长期投资体验、产品长期表现和服务价值纳入评价体系，推动考核从单纯关注销售规模，转向更加重视客户长期结果和持续服务价值，使客户利益、员工价值与公司长远发展目标深度耦合。

二是锻造可复制的组织服务能力。完成一家标类资产和相关资产收购后，华源证券在短时间内完成了一系列迁移与融合，成熟的资产配置经验、专业人才和客户服务体系沉淀为华源可复制的组织能力。

三是强化科技赋能增效。华源证券建设智能理财顾问服务平台，探索“AI助手+专家智囊”的人机协同模式，让技术承担更多标准化信息处理、账户监控和常规服务，让财富顾问把更多精力投入复杂判断、风险沟通、行为干预和长期信任构建。相关项目获2024年度“金融科技发展奖”微创新奖。

“技术越普惠，值得信任的专业判断越稀缺。”梅林说，科技不是替代专业，而是放大专业效能，同时必须同步守住适当性管理和风险控制边界。

“投行+投研+财富”协同闭环

财富管理转型并非单一部门或条线的任务，而是涉及全局性的经营模式变革。

梅林谈到，华源证券把大财富转型作为战略突破口，本质是以客户财富需求为牵引，将研究、科技、交易、投行、投资、资管等专业能力真正组织起来，“投行发现价值，投研验证价值，财富传递价值。”

2024年初，华源证券决定在行业低迷期布局研究所，并做好了一段时间亏损的准备。公司内部的判断是，要做财富管理，研究必须先赋能。除了科技赋能，研究赋能同样关键。结果逐步显现。2024年至2025年，研究所亏损逐步收窄，分仓佣金增速行业领先；2026年上半年开始盈利，佣金市占率持续提升。

除了研究端，在机构端，华源证券选择私募管理人等与自身禀赋高度匹配的特色客群做深服务。实践证明，深度经营单一客户关系，能够自然带动公司多元专业能力协同输出。如何把全牌照优势转化为客户可感知的一体化服务能力，才是真正的核心竞争力。

这套发展逻辑最终回归服务实体经济本源。优质企业成长形成优质资产，研究和投行帮助发现、验证价值，财富管理则把居民和机构的长期资金更有效配置到这些资产。

梅林说，华源证券将服务新质生产力发展、服务地方产业升级和服务居民财富增长放进同一条价值链中理解，让大财富成为连接资本、产业和居民财富的重要纽带。

展望下一阶段，梅林判断财富管理最大的“变”，来自客户需求、收费逻辑、服务方式和技术能力的持续重构；而受托责任、客户利益优先、适当性和合规风控底线、专业主义和长期主义仍然“不变”。

据财联社了解，华源证券下一阶段将重点抓好三方面工作。一是做深客户经营，推动交易关系向长期专业服务关系升级。二是做强专业内核，持续投入研究、资产配置、投顾和AI人机协同能力；三是做实业务协同，让大财富成为连接客户需求与公司专业能力的战略平台。

不仅如此，梅林还称，伴随更高水平开放，华源证券将持续拓宽全球视野，升级多元资产配置能力和合规风控水平，更好匹配客户更加多元的配置需求。

可以看到，中小券商突围没有标准答案，但万变不离其宗：立足金融本源、锚定客户需求、打磨专业内核。财富管理长期竞争力源于客户信任、专业积淀与战略定力共同铸就的发展复利，这条差异化路径的成色仍需时间检验，其全球资产配置能力的补强进度，是下一步值得观察的焦点。

风险提示：本文观点来自记者调研及公司受访情况，仅供参考，不构成投资建议。

相关话题：守正创新 向实而行——证券行业财富管理转型优秀实践